Бразильцы набираются мудрости у этого баскетбольного тренера

Неожиданно.

Перед началом чемпионата мира бразильский футболист Марсело выложил в инстаграме фотографию с командного ужина сборной. На столе у каждого игрока была книга. Её автор – Майк Кшишевски, самый побеждающий тренер первого дивизиона NCAA, самый высокооплачиваемый специалист в американском студенческом баскетболе (9 млн долларов в год) и бывший главный тренер сборной США, с которой он выиграл три Олимпиады и два чемпионата мира.

Главный тренер сборной Бразилии Тите любит баскетбол. Для The Player’s Tribune он рассказывал, что перед матчем отборочного турнира ЧМ с Эквадором показывал игрокам видео с финала НБА между «Кливлендом» и «Голден Стэйт».

«Мне очень понравился момент, где Леброн передал мяч Кайри Ирвингу, – отметил Тите. – Кайри сделал сложный бросок и промахнулся. Что сделал Леброн? Он суперзвезда. Можно было ожидать, что он начнёт хлопать и говорить: «Зачем ты сделал этот бросок?» Вместо этого Леброн сохранил концентрацию. Он боролся за подбор, взял его, и что дальше? Бросил ли он сам? Нет. Он снова отдал мяч Кайри, и тот забросил. Я сказал своим игрокам: «Вот такая атмосфера нужна нам, если мы хотим быть успешными. Все бьются друг за друга, даже звёзды». 

Поэтому неудивительно, что Тите выбрал для своих игроков книгу именно баскетбольного тренера. В целом, Бразилия следует тренду, которого придерживаются многие команды на этом чемпионате мира. Нужно обогащать футболистов не только с физической точки зрения, но и с духовной. Французам раздали книги по позитивной психологии, уругвайцы изучают английский язык на сборах, а бразильцы берут уроки лидерства у Кшишевски в книге Leading with Heart, которая вышла в 2000 году и несколько раз переиздавалась.

Лучше всего Кшишевски может описать история из 1994 года. У главного тренера команды университета Дьюка стала болеть спина. Несколько месяцев он отказывался идти к доктору, но жена Мики всё-таки уговорила. На приёме Кшишевски всеми возможными способами избегал слова «боль», говорил, что он испытывает небольшой дискомфорт и всё скоро пройдёт. «Остановись уже, всё не так. Расскажи им правду», – сказала Мики.

Обследование показало, что у Кшишевски позвоночная грыжа. Ему сделали операцию. Не прошла неделя, как тренер вернулся на работу. Боли, само собой, усилились. Во время турнира на Гавайях Кшишевски не мог спать, а перелёты дались крайне тяжко. Было очевидно, что нужно проходить дополнительное лечение, вдали от команды. Дома Мики услышала, как Майк говорил в ванной: «Ты сдался, ублюдок», глядя на себя в зеркало. Тренер предпринял меры только когда жена сказала ему, что он может не возвращаться домой, если не покажется доктору. Настолько Кшишевски не хотел покидать команду.

В Leading with Heart Кшишевски рассказывает о стратегиях, которые он применяет для управления баскетболистами-студентами в Дьюке. Четыре фрагмента из книги, которую сейчас читает бразильская сборная.

КАК КШИШЕВСКИ СТАЛ ТРЕНЕРОМ

Хочу рассказать вам историю. Историю, как я стал баскетбольным тренером.

В 1969 году, как только я закончил военную академию Вест-Поинт, меня направили в Форт Карсон (Колорадо). В свободное от службы время я играл в баскетбол. Но мой полковник запретил мне играть. Он не хотел, чтобы я общался с рядовыми.

«Ни один из моих офицеров не будет тратить время на баскетбол, – сказал полковник. – Ты должен заниматься другими вещами».

После этого меня вызвал генерал Бернард Роджерс, новый командир дивизии в Форт Карсоне. Раньше он был комендантом кадетов в Вест-Поинте, где, само собой, запомнил меня как капитана баскетбольной команды. Генерал посетил игру. После он вызвал меня и спросил, почему я не в команде.

«Сэр, мой полковник запретил мне играть, – ответил я. – Он думает, что офицерам лучше этим не заниматься».

Генерал пошёл к полковнику.

«Почему лейтенанта Кшишевски нет в баскетбольной команде?» – спросил он.

Полковник ответил, что не считал баскетбол подходящим занятием для офицера. Генерал сказал: «Перед нами не стоит вопрос «Должен ли играть лейтенант Кшишевски?» Мы должны задать вопрос «Нужна ли нам команда?» И если ответ – да, тогда у нас, чёрт возьми, должна быть лучшая команда, которую мы только можем себе позволить».

Полковник согласился, что у гарнизона должна быть команда.

«Тогда полковник, – продолжил генерал, – лейтенант Кшишевски будет играть в баскетбол. И, кроме того, он будет тренировать эту команду».

Так я и начал тренировать.

НИКАКОГО ОБМАНА

На первой встрече с игроками я посвящаю несколько минут, чтобы объяснить важность учёбы. Я спрашиваю: «Худшая вещь, которая может произойти с вами на занятиях?» Обычно говорят: «Получить кол».

«Нет, это не самое плохое, – продолжаю я. – Кол можно получить, даже если безумно стараться. Худшая вещь – это обман. Что мы под этим понимаем? Очень легко списать с кого-нибудь, воспользоваться чужим конспектом, пронести на тест бумажки, которые нельзя проносить, и всё в этом роде. Но могу сказать вам, что в баскетбольной программе Дьюка это абсолютно неприемлемо».

Дальше я объясняю им более детально.

«Зачем вам нужно обманывать? Зачем срезать углы? Время оказывает на вас самое большое давление. Это одна из причин, почему мы стараемся обучать вас эффективному тайм-менеджменту. Другими словами, если мы знаем, что у вас скоро экзамен, мы можем напомнить вам об этом и вы не отложите всё на последнюю минуту.

Ребята, не доводите себя до ситуации, когда вам нужно обманывать. Это худшее, что вы можете сделать баскетболист Дьюка. Если это произойдёт, вас накажут, и мы поддержим это наказание, вне зависимости от условий. Но мы не должны доходить до этого. Если вы просто скажите мне: «Я влип» или «Я в беде», тогда мы сможем вместе решить проблему. Мы поможем вам. Но вы должны научиться помогать себе сами».

СЛИШКОМ МНОГО ПРАВИЛ

Я дал игрокам только одно правило – не делай то, что наносит тебе вред. Его можно трактовать по-разному. Нельзя пить в два часа ночи, принимать наркотики, списывать в учёбе. Конечно, я сделал акцент на «никаких обманов». Но я не обязан рассказывать игрокам все детали. Опытные студенты и так сообщат первогодкам, что их ждёт. Это вспомогательное лидерство. Лидерство в любой команде должно быть многочисленно, а не единично.

Быть лидером труднее, когда у тебя слишком много правил. Они ограничивают тебя. Рано или поздно возникнет ситуация, когда ты не сможешь внести какую-то инициативу, потому что это запрещают тобою же установленные правила.

Конечно, есть лидеры, которые окружают себя большим списком из того, что можно, а что нельзя. «Ага, ты нарушил правило, я поймал тебя!» Я не хочу, чтобы в моей команде было вот это «я поймал тебя». Это «я», а не «мы». И лидер, который устанавливает много правил, хочет, чтобы команда была «моя», а не «наша». На самом деле, такие люди хотят снять с себя ответственность за принятие решений. Только не я. Я не хочу быть руководителем или диктатором. Я хочу быть лидером – а лидеру нужно развиваться, подстраиваться, быть гибким. И лидерам нужно действовать с определённой осмотрительностью.

Иногда бывают случаи, когда можно простить нарушение правил. Например, опоздание на тренировку. Если Томми Амакер, который соблюдал все правила четыре года, вдруг опоздает на автобус или установку, я подожду его несколько минут. Из-за того, что он много лет приходил вовремя, к нему появилось доверие. И когда Томми всё-таки подойдёт, он посмотрит мне в глаза и объяснит, почему опоздал. Он может сказать: «Тренер, моя машина сломалась, а телефона не было. Я бежал сюда изо всех сил». Или: «Тренер, я просто ошибся. Никаких оправданий».

Но если это новичок, которому ещё нужно завоевать доверие, я не буду относится к опозданию с пониманием. Помню, как первогодки Джонни Доукинс и Марк Алари не подошли в автобус вовремя. Мы не знали, где они, нам не позвонили, и все остальные пришли к назначенному времени. Так что мы уехали без них. В конце концов, эта парочка догнала нас. Помню, что готов был ударить их. Но затем я услышал, что они проспали. Я стал задумываться, почему остальные в команде не спохватились. Так что я поговорил с командой, и мы решили, что необходима система, где все присматривают друг за другом. «Если один из нас опоздал, – сказал я игрокам. – То все мы опоздали». Если бы тогда я наказал Марка и Джонни, то никогда бы не увидел исток проблемы.

Отсутствие жёстких правил позволяет мне сохранять гибкость в таких моментах. Это показывает, что я забочусь о детях в своей команде и что я стараюсь быть справедливым.

Когда Джонни и Марк рассказывали мне о своей ситуации, они смотрели мне прямо в глаза – и, исходя из этого, я понимал, что в их словах есть правда и искренность. На протяжении сезона я смотрю игрокам в глаза, чтобы лучше понимать их эмоции, уровень уверенности в себе и чтобы мгновенно установить доверие. Они нормально к этому относятся. Глаза не могут скрыть эмоции. Так что я прошу всех в команде смотреть друг другу в глаза во время разговора. Это принцип, по которому мы живём.

НИКАКИХ УСЛОВИЙ

Я заключаю «сделку рукопожатия» с каждым игроком.

Я говорю всем: «Я дам тебе всё, что смогу. Я дам тебе 100 процентов. В обмен на это я ожидаю, что ты закончишь университет. Ты придёшь в Дьюк ради чего-то большего, чем просто баскетбол. Если ты не понимаешь этого, то не поступай в Дьюк. Я хочу, чтобы ты был верен баскетболу, но я также хочу, чтобы ты получил хорошее образование».

Обычно такие переговоры проходят успешно. Но ребята ждут, что я им пообещаю место в стартовом составе или определённое количество игрового времени. Я так не делаю. Я обещаю им, что буду честен и справедлив и что их старания не останутся незамеченными.

Это моя «справедливая, но не равная» политика. Я буду «справедлив» во всём, что делаю, но игроки не будут «равны» в количестве игрового времени. Если все будут играть одинаково, это будет нечестно по отношению к команде. Коллектив может действовать эффективнее, если Доукинс играет 30 минут, а Амакер – десять. Также это будет несправедливо по отношению к некоторым игрокам. Если Доукинс через труд и блестящие выступления демонстрирует, что он заслуживает 30 минут, он должен получать 30 минут. Люди, которые заслуживают большего, должны больше работать.

«Сделка рукопожатия» – честная и понятная сделка. Никаких тайн. Всё начистоту и ничего за спиной. Каждый в раздевалке понимает, что я никому не обещал место в стартовом составе. Единственное соглашение между нами – рукопожатие. Моя сделка заключается в том, что никаких сделок нет.

Это помогает справиться со страхом провала – особенно когда группа людей ставит перед собой цели и добивается их. В такой обстановке также легче вести открытый и честный диалог. В самом начале предсезонной подготовки я обычно говорю с одним из игроков на общие темы, про его жизнь. И поскольку между нами уже установилась связь, нам легче общаться. Он уже знает, что я на его стороне, и что я всегда готов помочь.

Такой же принцип работает в бизнесе, когда, например, руководитель говорит с сотрудником на темы, которые не касаются работы. Это показывает не только, что лидеру не всё равно, но и то, что он хочет лучше узнать своего сотрудника. В целом, это один из способов объединить людей, сплотить группу. Думаю, лидерам очень важно в течение года находить время, чтобы укрепить свою связь с подчинёнными. Постоянное общение помогает укрепить связи, установленные рукопожатием.